Бизнесмен рассказал о силах и болях предпринимателей, почему региону не удается развивать туризм, что происходит с ресторанным рынком, сколько стоят ошибки в бизнесе и почему он готов рассмотреть предложение о продаже любого из своих проектов.
Сергей Слабунов — один из тех воронежских предпринимателей, чьи проекты давно вышли за пределы одного города и одной отрасли. Рестораны, парки альпак, «Белый колодец» и другие направления бизнеса теперь объединены общим брендом «Смело». При этом сам предприниматель признает: далеко не каждый проект приносит прибыль, управлять постоянно растущей системой становится сложнее, а многолетний опыт не гарантирует защиты от ошибок.
Впрочем, говорить исключительно о собственных успехах Слабунов явно не стремится. Он спокойно рассуждает об убытках, кассовых разрывах, неудачных инвестициях и признает, что в нынешних экономических условиях работающий в ноль ресторан — уже неплохой результат.
Но особенно жестким получился разговор о Воронеже. Предприниматель, который сам занимается развитием туристических объектов, не считает областной центр туристическим городом. Более того, по его мнению, регион пока даже не демонстрирует системного желания двигаться в этом направлении. Отсутствие стратегии, проблемы с инфраструктурой и продвижением, недостаточная координация между ведомствами — лишь часть вопросов, которые он поднимает.
В большом интервью «Мой и твой Воронеж» Сергей Слабунов рассказал, почему отказался продолжать борьбу за парк альпак в Курске, как оценивает инвестиционный климат Воронежской области, что думает о закрытии ресторанов и почему даже успешный предприниматель может бояться потерять все, что создавал годами.
«Предприниматель каждый день немного банкрот»
— Сергей, предлагаю начать сразу с главного — с денег. Какой из ваших проектов сегодня приносит больше всего, а какой вы больше всего любите? И не получается ли так, что это два разных проекта?
— Давайте разделим эти вопросы. Разные проекты находятся на разных стадиях развития. Где-то мы еще инвестируем, и финансовая отдача ожидается позже. Какие-то проекты уже прошли инвестиционную стадию и генерируют определенный результат. При этом сферы бизнеса разные, у них разная маржинальность. И интенсивность усилий, которые ты прикладываешь, не всегда соответствует той отдаче, которую получаешь.
Наверное, на сегодняшний день одной из наиболее результативных сфер являются парки альпак сети «Пача Мама». Но мы продолжаем их строить, развивать и вкладывать в них деньги. Вообще у меня почти все проекты находятся в постоянном развитии. Мы все время что-то инвестируем, что-то улучшаем, запускаем новые направления. Знаете, есть такая история, когда предприниматель каждый день немного банкрот и не очень понимает, на что он будет жить завтра. Потому что все деньги постоянно уходят в новые проекты. Это в каком-то смысле наша реальность.
А что касается любимого проекта… Это как с детьми. Когда у тебя пятеро детей, сложно сказать, кого любишь больше. В каждого ты вкладываешь душу, силы, время. И каждый по-своему тебе дорог.
— Но ведь есть проекты, которым вы уделяете больше внимания?
— Безусловно. Только это зависит не от того, насколько я их люблю, а от того, насколько сформирована команда и на каком этапе находится бизнес. Есть проекты, где моего операционного участия требуется меньше. Есть те, в которые приходится погружаться гораздо глубже. Сейчас, наверное, больше моего операционного внимания сосредоточено на «Белом колодце». Но это не означает, что остальные проекты мне менее интересны.
— Недавно вы публично представили группу компаний «Смело», объединив под одним названием совершенно разные бизнесы. Это новая структура или, условно говоря, общая фамилия для большой семьи?
— На самом деле мы ничего не собрали месяц назад. Все эти бизнесы существовали и раньше. Мы просто вывели объединение в публичное пространство. Структурно практически ничего не изменилось. Это по-прежнему разные юридические лица, в которых есть разные партнеры с разными долями участия. И это правильно, потому что у каждого проекта своя история и свои условия. Мы не можем существовать как одна компания в классическом понимании.
Но при этом есть направления, в которых наши бизнесы способны усиливать друг друга. Это маркетинг, HR, программы лояльности, работа с клиентской базой. Например, мы можем создавать более комфортные условия для гостей, чтобы они получали определенные преимущества в разных наших проектах. Это одна из форм синергии. Под брендом «Смело» сейчас запущена единая программа лояльности: можно накапливать баллы, навещая енотов в «Пушистом братстве», и списывать в парк-отеле «Гнездо мамонта», удобно же.
— То есть речь скорее об объединении ресурсов, чем об объединении бизнеса?
— Да. Причем для нас сейчас очень важен HR-бренд. Условно говоря, человек приходит работать в один проект и зачастую даже не представляет, чем занимаются его коллеги в других направлениях, какие проекты они реализуют, какого они масштаба. У меня это понимание есть, потому что я погружен во все бизнесы. А у сотрудников его может не быть. Поэтому важно формировать ощущение общей команды, показывать возможности, которые существуют внутри группы, привлекать людей с близкими ценностями.
Сам бренд «Смело» мы придумали почти год назад. Просто не занимались его публичным развитием, потому что на это не хватало управленческого ресурса. Это ведь не только деньги. Это время, энергия, внимание. Даже такие, казалось бы, мелочи, как оформление аккаунта работодателя на HeadHunter, требуют отдельной работы. И для меня создание общего бренда — прежде всего история про команду.
— Давайте представим гипотетическую ситуацию. Если завтра Сергея Слабунова убрать из операционного управления на целый год, «Смело» продолжит нормально работать?
— Сложный вопрос. Потому что, еще раз повторю, нет одной компании «Смело». Есть набор самостоятельных бизнесов, для которых мы стараемся выстроить общий вектор развития. И этот процесс еще не завершен. Если говорить об операционной независимости всей системы, наверное, пока она еще не достигнута.
В разных бизнесах моя вовлеченность разная. Но даже там, где сформированы хорошие команды, у меня остается своя часть работы. Это вопросы развития, корпоративной культуры, маркетинга, общего менеджмента, стратегии. Поэтому сказать, что я могу просто исчезнуть на год и ничего не изменится, было бы неправильно.
«Все, что работало раньше, сегодня приходится собирать заново»
— Но ведь классическая цель предпринимателя — построить систему, которая со временем сможет работать без него?
— В классическом менеджменте действительно существует такая логика: собственник постепенно выходит из операционного управления, бизнес становится самостоятельным, процессы работают по определенным правилам. Но мне кажется, мы сейчас живем в период, когда многие из этих правил просто перестали действовать. У нас кардинально изменились маркетинг, HR, налоговое законодательство, экономика проектов, потребительское поведение. Многие процессы, которые раньше были выстроены и нормально работали, сегодня фактически обнулились.
И вопрос не в том, что раньше они были плохими. Просто изменилась реальность. Поэтому сейчас приходится возвращаться к базовым вещам, заново проверять гипотезы, пересматривать подходы и собирать управленческие системы уже по новым принципам. Если продолжать ехать по старым рельсам, можно довольно быстро обнаружить, что впереди тупик.
— А у вас есть большая бизнес-мечта? Например, создать компанию федерального масштаба или построить бизнес, который сможет существовать десятилетиями?
— У нас, безусловно, есть цели в цифрах. Они должны быть амбициозными. Где-то это достаточно большие цели, где-то более локальные. Для разных направлений существуют разные траектории. Но если говорить о какой-то одной глобальной бизнес-мечте, я ее для себя так не сформулировал. Есть интересные проекты, есть конкретные задачи, которыми хочется заниматься здесь и сейчас. Есть понимание траектории на три-пять лет.
При этом сегодня очень сложно говорить о стабильном долгосрочном планировании. Посмотрите, что произошло с нами за последние пять лет. Мы пережили ковид, специальную военную операцию, множество экономических изменений. И никто не знает, что будет дальше. В лучшем случае можно развивать собственную гибкость, способность быстро адаптироваться и создавать условия, при которых команда тоже будет чувствовать себя относительно спокойно. Это сейчас, наверное, один из самых важных управленческих навыков.
— Вы неоднократно рассказывали о сложностях ресторанного бизнеса. Один из ваших ресторанных проектов в первый год отработал практически в ноль. Для предпринимателя это неудача?
— В сегодняшней реальности работа ресторана в ноль — на самом деле неплохой результат. Этому можно даже порадоваться. Другой вопрос, какие были инвестиции, какая предполагается окупаемость, какие перспективы у проекта. Здесь нужно смотреть на всю экономику.
— А как вы понимаете, где заканчивается ситуация «проекту нужно дать еще немного времени» и начинается момент, когда пора честно признать: я ошибся?
— Мне кажется, это очень индивидуальная история. У каждого предпринимателя есть собственные особенности, мотивы, внутренние установки. Я вообще иногда думаю, что успешные предприниматели — это люди, которые смогли эффективно приспособить свои психологические травмы и направить их в бизнес. Поэтому решение о том, сколько времени продолжать поддерживать тот или иной проект, во многом зависит именно от личности предпринимателя.
Конечно, есть экономические показатели, есть расчеты. Но в конечном счете решение принимает конкретный человек. У меня были проекты, от которых я отказывался. Были ситуации, когда приходилось фиксировать убытки. Я просто не воспринимаю каждую такую историю как трагедию. Любая ошибка может стать точкой роста, если ты сделал правильные выводы и научился использовать полученный опыт.
— А самые дорогие ваши ошибки сколько стоили? Сотни тысяч, миллионы?
— Были ошибки стоимостью в сотни тысяч рублей. Возможно, были и миллионы. Честно говоря, я не веду какого-то специального учета ошибок в таком формате. Для меня важнее то, какие выводы ты сделал. Предпринимательские ошибки неизбежны. Нельзя заниматься бизнесом и рассчитывать, что все решения будут правильными. Вопрос в том, насколько эффективно ты используешь полученный опыт.
— А были моменты, когда казалось, что денег просто не хватит, чтобы продолжать работу?
— Конечно. Когда у меня был один бизнес, одна компания, мы практически каждую зиму финансово умирали. Бизнес был сезонным. И задача «дожить до весны» была совершенно объективной реальностью. Кассовые разрывы случались и позже. Даже в начале этого года они возникали в отдельных направлениях из-за строительства, подготовки к сезону и других инвестиционных процессов.
Это часть предпринимательской деятельности. Конечно, такие ситуации нужно планировать, к ним нужно готовиться. Нужно заранее понимать, какие финансовые обязательства у тебя будут и как ты собираешься их выполнять. Но полностью исключить подобные риски невозможно.
«У меня нет бизнеса, который я не готов продать»
— Сегодня вы уже можете позволить себе экспериментировать. Сколько денег психологически готовы потерять ради идеи, в которую очень сильно верите?
— Здесь есть важный момент. Практически все мои бизнесы партнерские. И моя личная готовность рискнуть какой-то суммой совершенно не означает, что партнеры должны разделять этот энтузиазм. В этом, кстати, большая ценность партнерства.
Я могу прийти с горящими глазами и сказать: давайте сделаем вот это, мне кажется, будет невероятно интересно. А партнеры зададут совершенно правильные вопросы: какая экономика, насколько обоснованна модель, какие риски, какой результат мы рассчитываем получить? И этот холодный взгляд очень полезен. Он помогает балансировать между желанием что-то создать и необходимостью принимать рациональные решения.
— Тогда еще один гипотетический вопрос. Что вы выберете: проект, который гарантированно приносит деньги, но вам скучен, или проект, который может ничего не заработать, зато вам невероятно интересно его реализовать?
— Я не знаю проектов, которые мне скучны. У меня таких просто нет. Поэтому для меня вопрос в такой постановке не стоит.
— Хорошо. А какой из своих нынешних бизнесов вы бы продали завтра, если бы предложили очень хорошую цену?
— В каком-то смысле правильный ответ — любой. Но здесь нужно правильно понимать, что я имею в виду. У меня огромное количество идей и направлений, которыми хотелось бы заняться. Есть целая полка проектов, до которых пока не доходят руки.
Но я понимаю, что сейчас не могу позволить себе дополнительный расфокус. Если начну одновременно заниматься еще несколькими новыми направлениями, пострадают действующие бизнесы. А мне жалко тех усилий, времени и энергии, которые в них уже вложены. Поэтому если кто-то предложит приобрести определенный бизнес на хороших условиях, почему бы это не рассмотреть?
— Получается, это почти публичная оферта от Сергея Слабунова?
— Вот это как раз опасная история. Ты даешь интервью, рассуждаешь о каких-то вещах, а потом твои слова берут и превращают в заголовок о том, что Сергей Слабунов хочет продать все свои бизнесы. Хотя я совершенно не это сказал.
— Тогда сформулируем иначе. Есть бизнес, который вы не продадите ни за какие деньги?
— На сегодняшний день, думаю, что нет. Я действительно люблю все свои проекты, вкладываю в них душу. Но это не означает, что нужно относиться к ним с какой-то маниакальной привязанностью. Надо сохранять здравое отношение. Все-таки это бизнес.
В моем понимании, правильно построенный бизнес должен быть самостоятельным, рентабельным и потенциально привлекательным для покупателя. Если кто-то готов прийти и предложить за него серьезные деньги, это в определенном смысле подтверждение того, что ты хорошо сделал свою работу. Условно говоря, если мне предложат миллиард за какой-то проект, я рассмотрю это предложение. Разумеется, вместе с партнерами. Потому что их интересы для меня не менее важны.
«В Курске возник риск, который практически невозможно было предугадать»
— Давайте вернемся к предпринимательским ошибкам. История с парком альпак в Курске — это ваша ошибка? Вы начали строительство в городском парке. Общественность возмутилась. Прошла встреча горожан с участием губернатора. И после этого вы свернули стройку.
— Нет, это не ошибка. В Гражданском кодексе есть определение предпринимательской деятельности. И там, в частности, говорится о предпринимательском риске. На мой взгляд, учесть те факторы, которые возникли в Курске, было практически невозможно. Либо для этого у меня должна была быть какая-то невероятная аналитическая система, которая могла бы заранее предсказать подобное развитие событий.
Но давайте посмотрим на ситуацию шире. Мы открыли определенное количество парков в разных городах. Если бы я каждый раз анализировал абсолютно все теоретически возможные риски, мы бы просто не открыли столько проектов. Если в десяти городах все работает нормально, а в одном возникает неожиданная история, с точки зрения предпринимательской статистики это вполне объяснимая ситуация. Поэтому я не вижу здесь какой-то глобальной ошибки.
— Но ведь, возможно, вы что-то недооценили? Реакцию жителей, особенности площадки, позицию местных властей?
— Возможно, какие-то риски мы недооценили. Но в какой-то момент нужно оценивать не только первоначальные вложения, но и стоимость дальнейшей борьбы за проект. Мы решили, что рациональнее зафиксировать потери и направить ресурсы туда, где есть условия для развития
В Курске мы действовали в рамках тех процедур, которые существовали в регионе. Обратились в администрацию, получили необходимые разрешения и согласования в том виде, в котором нам их выдали. Мы в каждом регионе работаем с учетом местных правил. Не бывает такого, что мы приходим, ставим всех перед фактом и говорим: теперь здесь будет наш парк.
Мы обсуждаем проект. Есть заинтересованность — работаем. Нет заинтересованности — не работаем. В Курске возникла определенная волна противодействия. Можно долго анализировать ее причины, пытаться кого-то переубеждать. Но зачем?
— То есть вы решили не бороться за проект?
— А какой смысл? У нас нет дефицита городов или территорий, куда можно прийти с подобными проектами. Нам предлагают площадки, приглашают в регионы, просят войти в какие-то проекты, заняться управлением. Почему мы должны любой ценой пытаться закрепиться именно там, где возникло настолько серьезное противодействие? Каждый человек имеет право на собственную позицию. Я не считаю своей задачей обязательно всех переубедить.
Причем нам предлагали оплатить определенные рекламные кампании, телевидение, телеграм-каналы. Мол, сейчас все объясним, проведем информационную работу. Но зачем? Я понимаю, что даже если мы преодолеем эту конкретную проблему, завтра, скорее всего, возникнет следующая. И ее снова придется решать подобным образом.
— Вас удивил сам масштаб реакции?
— Меня скорее удивил формат происходящего. Когда обсуждение переходит на политический уровень, собираются люди с плакатами, возникают публичные споры, приходят специалисты, которые начинают выяснять, умеем ли мы содержать альпак… Я прекрасно понимаю, как содержать этих животных. Мы этим профессионально занимаемся.
Но в какой-то момент становится очевидно, что дальнейшее развитие проекта будет сопровождаться постоянным противодействием. И тогда возникает простой вопрос: зачем тратить на это время и силы? Гораздо рациональнее зафиксировать финансовые и моральные потери и двигаться дальше.
— После Курска вы стали осторожнее? Может быть, теперь тщательнее выбираете партнеров или площадки?
— Опыт, безусловно, нужно учитывать. Но я бы не сказал, что этот случай принципиально изменил наш подход. Вот мы построили парк в Завидове — статусная курортная экосистема недалеко от Москвы. Недавно общались с топ-менеджментом курорта. Они подтверждают, что проект нормально реализован, парк работает, мы продолжаем дополнять его животными, есть перспективы дальнейшего сотрудничества. Мы выполняем свои стандарты и обязательства. Для меня это главное.
В любом партнерском проекте всегда есть факторы, которые невозможно полностью контролировать. Особенно когда партнер — это территория: город или курорт в лице администрации или управляющей компании. Сегодня партнер придерживается одной позиции, завтра обстоятельства могут измениться. Поэтому я исхожу из того, что мы должны качественно делать свою работу и приносить партнерам понятную ценность. Это финансовый результат, эмоциональный результат для гостей, развитие самой локации, маркетинг, социальная работа. Если все это работает, сотрудничать с нами выгодно. А если решения начинают приниматься вопреки здравому смыслу и логике, предусмотреть подобное поведение практически невозможно.
«Справедливости в мире нет»
— История «Белого колодца» заставляет задать еще один вопрос. Вы создаете туристический объект, платите налоги, организуете рабочие места. Но затем выясняется, что нужно самостоятельно решать вопросы транспортной доступности, дорог, указателей. Вы даже организовали автобусное сообщение. Где заканчивается ответственность предпринимателя и начинается ответственность государства?
— Это вопрос о справедливости. А справедливости в мире нет. И, наверное, бесполезно пытаться постоянно рассуждать о том, что справедливо, а что нет. У каждого человека, у каждого бизнеса есть определенные моральные принципы. Ты либо придерживаешься их, либо нет. Я для себя какие-то вещи определил и стараюсь им следовать.
Если государство должно было что-то сделать, но не сделало, что изменится от того, что я буду по этому поводу переживать? Я могу расстраиваться, возмущаться, жаловаться. Но принесет ли это какой-то практический результат? Скорее всего, нет. Только собственное эмоциональное состояние ухудшу.
Можно пойти судиться, потратить огромное количество времени и энергии. Но вопрос в том, какой результат это принесет. Мы ведем определенную работу с чиновниками, пытаемся решать возникающие проблемы. Где-то есть отклик, где-то его эффективность можно оценивать по-разному. Но я не хочу постоянно тратить силы на эмоции по поводу того, что кто-то должен был сделать, но не сделал.
— Хорошо. Но у вас есть имя, связи, вас знают в высоких кабинетах. Вы можете обратиться к людям, которые принимают решения. А что делать предпринимателю с хорошей идеей, которого никто не знает?
— Во-первых, я далеко не везде рукопожатный. Где-то рукопожатный, где-то нет. И это в том числе последствия того, что я придерживаюсь определенных принципов. А предпринимателю я бы посоветовал делать то, во что он верит. Причем делать настойчиво, качественно, здраво и экологично.
У нас сегодня существует огромный дефицит качественных решений, качественных людей, качественного сервиса, интересных смыслов. Когда появляется действительно хороший продукт, люди на него откликаются. То же касается партнерства. Если ты приносишь понятную пользу и хороший результат, почему с тобой не должны работать? Будут работать.
— А насколько сегодня комфортно инвестировать в Воронежской области? Давайте по десятибалльной шкале, только честно.
— Честно? Думаю, что не очень комфортно.
— Три, четыре, пять баллов?
— Я все-таки не буду давать конкретную оценку, потому что здесь слишком много факторов. Есть регионы, где инвестировать точно комфортнее. У каждого региона собственные приоритеты, свои отрасли, особенности экономики, геополитические обстоятельства.
Если сравнивать инвестиции в Воронежской области с Москвой, там выше покупательная способность и потенциально может быть выше эффективность проекта. Если сравнивать с другими регионами, картина уже может быть иной. Поэтому универсальной оценки нет.
— А если говорить конкретно о работе региональных властей с инвесторами?
— Если оценивать сопровождение инвестиционных проектов со стороны правительства области, я бы назвал его средним. Это не самый низкий уровень, но и не топовый. При этом нужно понимать, о какой сфере бизнеса мы говорим.
Например, сельское хозяйство у нас достаточно уверенно себя чувствует. Есть поддержка профильных структур, сформировались крупные компании. Но насколько комфортно рядом с этими гигантами небольшому бизнесу — уже отдельный вопрос. Поэтому здесь невозможно дать один ответ, который одинаково подходил бы для всех предпринимателей.
«Воронеж — не туристический город. И не город, который хочет им стать. Пока что»
— Давайте поговорим о туризме. Вы много лет развиваете это направление, создаете объекты, привлекаете людей. Сейчас октябрь 2026 года. Воронеж — уже туристический город или пока только город, который хочет им стать?
— Сегодня Воронеж не туристический город. И это не город, который хочет им стать. Надеюсь, пока что.
— Даже так? Почему?
— Потому что должны существовать какие-то объективные признаки того, что город хочет развивать туризм. Какие это признаки? Прежде всего реальное желание власти заниматься этим направлением. Я не могу сказать, что сегодня вижу такое системное желание. Есть отдельные энтузиасты из власти и бизнеса, которые говорят о туризме, продвигают какие-то идеи, пытаются что-то делать. Но этого недостаточно.
Туризм — это системная работа. Она не может находиться в зоне ответственности одного министерства. К этой сфере имеют отношение разные ведомства, разные органы власти. Чтобы вся эта система действительно работала, необходима политическая воля на самом высоком уровне. И, разумеется, конкретная стратегия.
А у нас, на мой взгляд, нет полноценной стратегии, нет ясного понимания, какой результат мы хотим получить. Ничего толком не оцифровано, не посчитано, не определены понятные показатели. Получается тема, о которой периодически говорят, но которой недостаточно занимаются на практике. При этом есть регионы, где ситуация принципиально другая. Там туризм действительно становится приоритетом, под него выстраиваются процессы, и это дает результат.
— Почему, говоря про Казань, Нижний Новгород или Тулу, человек довольно быстро может сформулировать, зачем туда ехать, а с Воронежем возникают сложности?
— Сформулировать, зачем человеку ехать в определенный город, на самом деле не так сложно. Это можно придумать за несколько круглых столов. Но проблема не в формулировке. Проблема в том, что дальше эту идею нужно подтвердить реальными действиями, системными решениями, инвестициями.
Вот Нижний Новгород придумал концепцию «Столица закатов». Прекрасная идея. Хотя, казалось бы, закат происходит каждый день практически в любом городе. Что здесь уникального? Но они не ограничились тем, что придумали красивую фразу. Они начали создавать сценарии, инфраструктуру, события, пространства, которые эту концепцию поддерживают.
Весь процесс получил системную поддержку. И это только один пример того, как можно работать с туристическим позиционированием. Сам по себе бренд ничего не дает, если за ним не стоят реальные действия.
— Тогда какой бренд нужен Воронежу? Петровская история, авиация, чернозем, гастрономия? За что нам стоит зацепиться?
— Мне кажется, сначала нужно понять, чего мы вообще хотим. Не каждый город обязан быть туристическим. У меня есть ощущение, что мы ничего не хотим. А если мы ничего не хотим, то можем бесконечно обсуждать любые концепции. Можно придумать красивый бренд. Можно нарисовать логотип. Можно провести презентацию. Но если дальше под эту историю никто не собирается выделять ресурсы и принимать конкретные решения, ничего не произойдет.
На самом деле у нас достаточно туристических объектов. Я могу составить маршрут, по которому человек три дня будет с интересом путешествовать по Воронежской области. Потом придумать еще один маршрут на три дня, чтобы ему захотелось приехать повторно. Проблема не в отсутствии того, что можно показать. Проблема в том, что все это нужно объединить, правильно упаковать, продвинуть и сделать удобным для туриста.
Мы не упакованы. У нас нет системного продвижения. Представьте, что вы производите замечательный продукт, но никому о нем не рассказываете. Даже если продукт очень хороший, люди просто не узнают о его существовании. С Воронежем происходит примерно то же самое.
— А если прямо сейчас к вам приедет турист из Москвы на несколько дней? Что вы ему покажете?
— Программу можно составить совершенно спокойно. Например, провести целый день в «Белом колодце». Отдельный день посвятить самому Воронежу. Посетить интересные рестораны, сходить на экскурсию по центру, заглянуть в театры, на Центральный рынок.
Дальше можно отправиться в сторону Рамони. Посмотреть Кривоборье, посетить дворец Ольденбургских, узнать историю этой семьи. У нас есть интересные природные объекты, реки, возможности для водного туризма, прогулок на байдарках. Можно развивать и транспортные туристические сценарии. Например, ретропоезд до Рамони — интересная история.
Все это можно объединять в маршруты с разной тематикой. Для семей с детьми — одна программа. Для любителей истории — другая. Для тех, кому интересна природа, — третья. И уже набирается несколько дней полноценного путешествия. Но туристу недостаточно просто перечислить объекты. Ему нужны понятная логистика, комфортный транспорт, хорошие сервисы, места, где можно поесть, нормальная инфраструктура. Вот этим и нужно заниматься.
— Давайте представим, что завтра губернатор выделяет вам миллиард рублей на развитие туризма. Куда потратите первый рубль?
— Я бы, наверное, воздержался от такого миллиарда. Потому что здесь вопрос не только и не столько в деньгах. Вот у города нет нормальной системы продвижения в социальных сетях. Разве для ее создания нужен миллиард? По моим оценкам, на организацию такой работы может потребоваться бюджет порядка миллиона рублей. Это одна из самых базовых вещей.
Следующая история — инвентаризация туристических объектов. В рамках работы Общественной палаты уже проводилась подобная работа. Насколько я помню, были изучены 94 туристических объекта. И там выявлялись совершенно базовые проблемы. Где-то свалки, где-то дороги, где-то нет туалетов, где-то отсутствует нормальный общепит.
Причем далеко не каждую проблему нужно решать большими бюджетными вливаниями. Например, если у туристического объекта нет кафе, можно создать условия для предпринимателя, который захочет там работать. Предоставить площадку на льготных условиях, решить организационные вопросы. Нужно не просто выделять деньги, а сначала интеллектуально проработать, что именно необходимо сделать.
Еще один важный момент — внутренний туристический ресурс. У нас есть собственная аудитория, жители Воронежа и области, которые могут пользоваться этими объектами. Нужно правильно организовать туристический трафик, продумать безопасность, транспорт, удобные маршруты. Туризм во многом строится вокруг движения людей. Когда создаются условия, при которых людям удобно приезжать и путешествовать, возникает основа для развития всей отрасли.
«Если бы все убыточные рестораны закрылись, вы бы увидели настоящую волну»
— Давайте перейдем к гастрономии. Воронежские рестораны участвуют в профессиональных премиях, наши шеф-повара становятся заметнее. Мы уже можем говорить о Воронеже как о гастрономическом городе?
— Здесь нужно определить, что именно считать гастрономическим городом. Раньше одним из показателей могло быть количество представленных кухонь мира. С этой точки зрения Воронеж точно не находится в числе лидеров. У нас есть базовая представленность разных гастрономических направлений, но далеко не все.
Другой важный фактор — насколько активно само профессиональное сообщество. Насколько оно объединено, насколько шеф-повара и рестораторы взаимодействуют друг с другом, развивают отрасль. И здесь тоже есть города, которые продвинулись значительно дальше. Нужно просто объективно смотреть на ситуацию.
Если не заниматься агрессивным местным патриотизмом и не кричать, что у нас все лучше всех, можно увидеть много интересных примеров. Тот же Нижний Новгород, который когда-то практически отсутствовал на гастрономической карте России, сегодня занимает очень сильные позиции. И это результат системной работы. Можно посмотреть на Красноярск, Санкт-Петербург, другие города. У них есть опыт, который полезно анализировать и применять у себя.
— А если московский турист попросит вас порекомендовать ресторан в Воронеже, но не ваш, куда отправите?
— Все зависит от запроса. Например, сегодня, мне кажется, достаточно сильная кухня в Belgium. Там интересные шефы, качественная подача. Если человек предпочитает более классический формат, можно рассмотреть «Гармошку». Но универсального ответа здесь нет. Нужно понимать, какой человек перед тобой, чего он хочет, какие эмоции и впечатления рассчитывает получить.
У нас есть интересные шеф-повара, которые работают в разных проектах. Кто-то переходит из одного ресторана в другой, появляются новые позиции, новые подходы. Поэтому я бы всегда отталкивался от конкретного запроса.
— А есть ресторан конкурентов, на который вы смотрите и думаете: черт, почему я сам этого не придумал?
— Наверное, нет. Я не смотрю на чужие проекты в таком формате. Концепций в ресторанном бизнесе не так уж много. Можно увидеть интересное решение и подумать, как ты сам реализовал бы его по-другому. Если мне нравится какое-то направление, я могу взять его и переосмыслить по-своему. Но какого-то чувства зависти к чужой концепции у меня нет.
Мне кажется, ресторанная индустрия вообще в определенном смысле подошла к потолку привычных форматов. Сейчас начинается следующая фаза развития. Мы тоже прорабатываем определенный проект в этом направлении. Но пока рано подробно о нем рассказывать.
— При этом в Воронеже регулярно появляются новости о закрытии ресторанов и кафе. До конца года ждать новой волны закрытий?
— Я бы не называл это новой волной. Это определенный естественный процесс, связанный с состоянием рынка. Ресторанный бизнес — один из самых сложных с точки зрения операционного управления. В нем огромное количество факторов, на которые нужно постоянно обращать внимание. Есть дефицит квалифицированных кадров, качественного менеджмента, качественного сервиса.
И при этом ресторанная сфера почему-то многими воспринимается как относительно доступный бизнес для инвесторов-любителей. Человек любит вкусно поесть, ему нравятся красивые рестораны, и он думает, что тоже может открыть заведение. Но между желанием иметь ресторан и умением эффективно им управлять огромная дистанция. И когда меняется экономическая ситуация, устойчивость таких проектов начинает снижаться.
— То есть основная причина закрытий — не только экономика?
— Конечно, не только. Экономика влияет на всех. Но один проект способен адаптироваться, а другой — нет. И здесь очень многое зависит от качества управления. Причем нужно понимать еще одну вещь. Если бы сегодня закрылись все рестораны, которые работают с нулевой или отрицательной экономикой, вот тогда вы бы действительно увидели, что такое волна закрытий.
Сейчас довольно много действующих проектов, которые операционно убыточны. Они продолжают работать просто потому, что собственники могут позволить себе их поддерживать. Например, у группы компаний есть другие активы, которые дают возможность какое-то время финансировать ресторан. Владелец не хочет закрывать проект, потому что уже вложил в него значительные средства, время, силы. Он рассчитывает, что ситуация изменится. Но сам факт того, что ресторан продолжает принимать гостей, совершенно не означает, что он экономически успешен.
— Получается, часть ресторанного рынка держится исключительно на финансовых возможностях владельцев?
— В определенном смысле да. Но я бы не стал сводить все только к этому. Потребительские привычки тоже меняются. Посмотрите, как развивается готовая еда в торговых сетях. Как меняются сервисы доставки, насколько удобно сегодня заказать качественную еду домой. У человека появляются альтернативы походу в ресторан. И ему уже нужно предложить что-то большее, чем просто возможность поесть.
Добавьте сюда экономические факторы, изменение доходов и расходов, сложности с персоналом. Получается огромный комплекс обстоятельств. И этот комплекс постоянно давит на рынок. Запас прочности у многих проектов сокращается. В результате рынок постепенно очищается. Но я все равно убежден, что в основе успешного ресторанного бизнеса лежит качество управления.
«Мои близкие уже спокойно реагируют на новые идеи»
— Сергей, давайте немного отойдем от бизнеса и поговорим о вас как о человеке. У меня складывается впечатление, что на двух-трех работающих проектах вы никогда не остановитесь. Постоянно появляются новые идеи, направления, планы. Как на это реагируют ваши близкие? Не говорят дома: «Сергей, только не еще один бизнес»?
— Сейчас уже практически безэмоционально реагируют. Наверное, привыкли. Если я во что-то верю, то, как правило, просто иду и делаю. А семье стараюсь показывать уже результат. Например, жене обычно демонстрирую проект, когда он уже в каком-то виде готов. Она приходит, смотрит, оценивает. Поэтому нет такого, что мы каждый раз всей семьей эмоционально обсуждаем очередную новую идею.
— А вы хотели бы, чтобы когда-нибудь ваши дети управляли всей этой группой компаний? Продолжили ваше дело?
— Я бы хотел, чтобы мои дети занимались тем, что делает их счастливыми. Если им будет интересно заниматься нашими бизнесами — прекрасно. Если нет — значит, нет. Я точно не собираюсь заставлять их продолжать мое дело только потому, что я много лет его создавал. У них должна быть возможность выбрать собственный путь.
— А что нужно для счастья самому Сергею Слабунову?
— Для меня очень важно заниматься тем, что мне действительно интересно. У меня был период, когда я работал на хорошей должности, получал очень приличную по тем временам зарплату, но сама работа не приносила мне удовольствия. И в какой-то момент я ушел на значительно меньшие деньги, потому что хотел заниматься тем, что мне интересно. Поэтому я и говорю, что не собираюсь навязывать детям какое-то занятие, даже если оно будет приносить хорошие деньги.
В моем понимании цель человеческой жизни — быть счастливым. И, кстати, если посмотреть на сферы, в которых работают наши компании, мы в определенном смысле именно этим и занимаемся. Мы создаем для людей эмоции, впечатления, моменты счастья. Человек приходит в ресторан, едет на отдых, посещает парк, проводит время с семьей. И наша работа заключается в том, чтобы эти моменты были для него приятными.
— Получается, вы можете назвать себя счастливым человеком благодаря работе?
— Конечно. Хотя работа на самом деле очень сложная. И сложностей с каждым годом становится больше. Но мне действительно интересно то, чем я занимаюсь. Я постоянно вижу, что еще можно улучшить, что можно изменить, какие проекты можно реализовать. И пока этот интерес существует, мне хочется продолжать.
— А остановиться когда-нибудь сможете?
— Не знаю. Не уверен.
